Энергетический и экологический кризисы —
две главные угрозы для человечества.
М.Б. Ходорковский
Периодически сталкиваясь с различными технологиями проектного управления решил рассказать свой опыт в этом направлении в компании ЮКОС, в которой я достаточно долго работал.
Основными этапами проекта были следующие:
— обоснование и выделение финансирования на проект
— согласование проекта
— контроль начала проекта, заключение договоров
— контроль исполнения проекта
— завершение проекта
1. Обоснование и выделение финансирования на проект. Обоснование проекта обычно было достаточно простым, нужен был лишь спонсор проекта, обычно в ранге вице-президента, который утверждал портфель проектов на Управляющий комитет, где основное руководство компании (президент управляющей компании и вице-президенты) обсуждали общие ограничения, в основном по бюджету на год. Однажды случайно даже пришлось докладывать на таком заседании, выделили мне от силы 3-5 минут 🙂 После совещания и некоторых согласований формировался бизнес-план Компании на год, где на проект была выделена строка финансирования и куратор проекта (владелец бюджета по направлению).
2. Согласование проекта. Тут уже было попроще 🙂 Без всяких особых информационных систем, с помощью кувалдыOutlook и Word, проходило согласование бизнес-плана проекта в Компании
— Директор и Исполнитель проекта (это две разные роли) формировали документ по шаблону проекта тем более, что на сервере проектов все реализованные проекты лежали с 1998 года
— Исполнитель проекта высылал проект документа в Общий отдел
— Общий отдел проверял на соответствии стандартам и рассылал по списку рассылки (вице-президенты и гендиректора дочерних предприятий, участвующих в проекте)
— Участники согласования отвечали на эти письма в Общий отдел и Исполнителю
— В итоге весь документ согласовывался и направлялся на утверждение президенту Компании
3. Контроль начала проекта, заключение договоров. После утверждения проекта рассылались поручения по дочерним предприятиям или в Компании по заключению договоров, которые согласовывались по тем же правилам, что и в пункте 2.
4. Контроль исполнения проекта. После заключения всех контрактов, Исполнитель и Директор проекта отслеживали их выполнение и соответствие целям проекта, Куратор проекта согласовывал платежи и отчетные документы по проекту, Спонсору отчитывались по мере достижения целей.
Раз в квартал собирался КККП — комитет по контролю ключевых проектов, который тогда возглавлял бывший министр нефтяной и газовой промышленности СССР Л.И. Филимонов. Такой типичный советский руководитель, хорошо понимавший весь процесс, с очень мощным командным голосом. Как понимаете, выполнение всех запланированных этапов проекта к этому моменту было весьма желательным.
5. Завершение проекта. После закрытия всех контрактов собиралось общее совещание по проекту, на котором награждали непричастных и наказывали невиновных определялась успешность проекта. Обычно по пути следования проекта нужно было уже начинать пункт 1. Так что это был непрерывный процесс.
Типичный проект
